15年前，“一张桌子一张嘴；如今，100张桌子，100张嘴”。企业变大了，市场变差了，不变的是企业管理，工作靠“能人”，管理靠“经验”。人走了不仅知识经验全带走，还新增一个对手。

如今面对贸易战及疫情，我们电子行业该如何应对？为此，笔者有幸采访到有着30年行业经验、管理软件名列前茅的正航软件科技有限公司（以下简称“正航软件”）董事长赖光郎先生，为大家分享企业经营管理之道。

优秀和普通的管理者存在一个核心差别：流程化思维

赖董表示，“牛市”时管理不好影响不大，但“熊市”时管理不好的企业最先被“撂倒”。市场越恶劣时，企业越应该“刀口向内”，从管理中要效益。优秀的管理者与普通的管理者存在一个核心的差别就是“流程化思维”。优秀的管理者看到问题会先回归流程，从全流程体系中去寻找问题，提出解决方案，

普通管理者通常就问题而解决问题。

大家知道我们电子行业的快速报价是大家最头疼问题。价格取决于市场价+不同客户等级+不同订单数量+不同库存数量等，而缺乏经验的从业者完全无法胜任。大部分报价要不老板亲自上，要不几个“老手”带“新手”来处理，接单能力一定会遭遇瓶颈，企业很难做大。如何让每一个业务在最短时间内报出既达到客户预期，又是利润最大化的价格？按流程的思维来看，如下图所示：

管理者通过以上流程就可以发现问题、分析问题并解决问题。正航软件把报价流程固化到程序，解放了对人的要求，大大提升了效率。有一位客户原来公司日接单量峰值不超过900单，使用后，日接单峰值达到1800单。企业人员没增加1个，反而还少了3个人，营业额直接增加一倍，让公司一年多挣了2千多万。

企业成功的关键是精细化管理

赖董说，“前段时间遇到一个朋友咨询，他表示中美贸易战电子产品增加了很多关税，但每次采购不一定每个产品都有关税，问产品成本如何处理？我说根据产品项目分摊到每个产品上不就行了，他说他系统做不到，只能整张平均分摊。我反问他，你天天说精细化管理连产品的成本都计算不清，那谈何精细化管理？”

精细化管理让企业经营目标规划能有效贯彻落实到每个流程环节，并发挥作用的过程，因此精细化管理首先要作业流程化，然后执行中获得量化指标，再周而复始不断迭代优化指标，最终获得企业的核心竞争力。

经营管理指标应该从企业的“偿债能力“、“经营能力”、“协同能力”、“营利能力”等方面中找准关键问题、薄弱环节，分阶段执行，以目标牵动相关流程体系的优化，最终提高企业竞争力。但对于管理者来说最难的是如何获得这些量化管理指标，正航软件通过“风险管理”平台把指标通过可视化即时展现给企业，让企业的提升有目标有方向。

好马配好鞍，好管理还要有好的“兵器”

赖董表示，精细化管理是经营者用来调整产品力、行销力、服务力协调发展的方法，它以流程化为前提、以数据量化为目标、以信息化为手段的系统工程。因此，软件在精细化管理过程中变得举足轻重，许多企业寻寻觅觅，不仅身心疲惫，还劳民伤财，最终还是没有称手的“兵器”。软件选择方法很重要，必须通过“望”、“闻”、“问”、“切”。

“望”先看软件企业的能力。包括企业能力、经营能力、服务能力，不要软件用了以后没人服务。

“闻”听软件销售介绍产品。他们是介绍功能或方案，还是介绍流程。为什么呢？因为卖功能的最具迷惑性，会使你无法判断好坏。你使用后会发现功能整合性差流程一跑就断，那软件不行，只得手工上。卖方案的，只注重方案可行性，不注重落地性，实施后发现“讲”得容易“做”来难。只有讲流程的才是对的，既好判断，又好落地，只要结合企业实务流程一看就便知。

“问”用企业实际的流程去问他如何处理，卖功能的一问就“露馅”了。

“切”不能只看表面，还需要“切”入软件后台，了解是否可以满足大数据、高并发、数据安全性及系统的扩展性，别使用后才发现权限管理不够细，数据安全有漏洞，再用几年又发现软件跑不动且无法扩展，最终又只得换软件。

最后，赖董表示精细化管理是综合性体系化工程，是对战略和目标进行分解、细化和落实的过程，让各部门之间协同发展，从而提升企业整体执行能力的一个重要途径。精细化管理重点在于通过工具规范人的行为，强化责任的落实，从而形成优良的执行文化。